２００６墙地砖论坛今天在佛山召开，与以往任何一次思想的聚餐一样，这一次也得到了行业热心人士的极大关注。正所谓“思路决定出路”，在陶瓷行业的历史拐点，整体性的反思和探讨变得比任何都重要，甚至比行动还重要。
陶瓷行业在过去十多年，或者今后二十年恐怕都属于朝阳行业。但朝阳行业并不等于各个时期或者各个企业都赚钱。在产品短缺时期，朝阳行业可能给所有进入者都有机会，但在产能过剩，特别是在外部环境因素导致经营成本大幅度提升的时期，自然会形成“末位淘汰制”。今年以来，随着原材料、能源价格以及运输成本的继续攀升，陶瓷行业整体经营成本再度被拉高，企业传统的经营模式面临严峻的挑战。对于很多企业来说，如果不能够在市场高压环境下改革固有的粗放型的落后的经营模式，那么在大洗牌中被淘汰也就是迟早的事。
什么是陶瓷行业传统的经营模式？陶瓷行业传统的经营模式是在过去很多年市场的顺境中成就的，概括来说有以下几个要点：
一是重战术不重战略。
在行业市场好做的时候，企业不需要怎么研究市场，只要能埋头生产出差不多的产品——“吃着碗里的”就行了，不需要抬头看大方向——不需要“看着锅里的”，“想着田里的”；
二是盲目扩张，包括盲目扩张产能和实行多元化配套。
在市场好做的情况下，“销”大于“产”，企业很容易产生增加产能的冲动，而在顺境的情况下企业也容易走上产品多元化的配套之路。但快速的扩张和多元化是否企业能力所及？换言之，企业的快速、外延式的发展是不是在自己可控制范围内？也许对于那些一路顺境的企业来讲，当其时还来不及思考这些问题；
三是企业家族化色彩浓郁。
企业核心决策层均为家属、亲戚、同学等把持，所谓的经理人，包括ＣＥＯ甚至都与经营决策无关，成为经营傀儡或者简单的执行者，这种落后的家族文化最终导致经理层与企业所有者貌合神离。经理人不对企业可持续发展负责，只对所有者个人喜好负责，对自己的短期利益负责，甚至以牺牲公司利益来换取自身利益；
四是依附式的营销模式。
除华东少数企业外，陶瓷企业绝大部分沿用的是销售代理制。由于二十四小时源源不断的产品导致随时可能发生库存危机，使企业产生对经销商的过度依赖，尤其是对于强势经销商，很多情况下还要靠丧失话语权来维系与他们的关系。经销商也由于自身素质、价值观等原因，很少从战略层面考虑与厂家建立战略意义上的利益共同体。而一味地追求短期利益最大化，最终削弱了整个“厂—商”价值链的整体竞争力；
五是各自为战、自我封闭、抄袭跟风、浮躁自大、以邻为壑、恶性竞争的企业文化。
市场经济最主要的特征是的竞争，但市场竞争的最高境界却是“竞合”（既竞争又有合作）或者没有竞争（所谓“不战而屈人之兵”），但长期以来，陶瓷企业大多对于“竞争”二字的理解过于狭隘。也因为“斗争”这根弦崩得太紧，导致同行之间多缺乏相互交流、沟通，更缺乏相互之间的理解、认可或者欣赏，有的是误解、抱怨、诋毁，或者对己盲目自大，虚张声势，对人侧目以待、恶意打压。由此导致行业长期以来都处于一盘散沙的境地，根本没有办法形成默契与协调。
在当前日益收紧的市场环境下，陶瓷企业必须反思、改革传统的经营模式。主要表现为：虽然任何战略目标的实现都需要靠无数环环相扣的战术的积累，但在一个环境急剧“恶化”的时期，企业首先还是必须抬头看路，等看清楚了路才能“低头拉车”，否则有可能是南辕北辙。以开发新产品为例，如何按照节约型经济、环保经济的国家战略规划企业产品，按照节能降耗的要求，瓷砖研发、推广的方向在哪里？这些都是涉及企业和行业前途的重大战略问题；对于那些经历了上一轮高速扩张的企业来说，控制企业发展规模和速度，注重企业增长质量，控制外延式发展，强调内涵式发展。在经营者对增长着的企业失去控制力的情况下，最明智的做法就是做务实地做“减法”——削减生产线、品牌以及人员；对于陶瓷企业来说，家族式也许永远是一种合理的选择，但必须看到的是，行业中做得最好的并不是家族企业。可见，家族式的经营模式现在已经到了与现代公司代理经营制相融合的时候。企业的家族文化需要向经理人文化过渡。经理人作用以及利益需要更多地被重视，当然，与此相对应，经理人也需要接受更多的历练，从而既具备职业技能，更具备职业道德；在营销模式上，代理制一统天下，但一些追求创新的企业过去一直也在控制力弱的代理制和风险大的分公司制之间徘徊。而现在需要探索的是如何在代理制和分公司制之间探索出第三条路，比如通过联营的办法既发挥到厂方的资源优势，增加厂方的控制力，又能利用到商家的资源优势；在行业利润变薄，经营困难时期，更需要企业之间的相互团结和配合，以抱拳出击。比如，如何破解超市霸王条款困局，如何打破恶性竞争的出口瓶颈，如何保护知识产权，如何建立有序的人才流动市场以及良好的沟通机制，等等，这些都有赖于一种新型的理性的健康的行业文化的建立。而一种新型的行业文化的建立当然首先还要靠少数领导型企业和行业精英的带头，因为历史往往是精英们创造的。
< 完 >
