项目成长

刘效峰表示：“大型混凝土企业发展方向”这是一个大命题，需要我们借鉴国外成熟的发展经验，结合国内的发展状况，不断积累和总结，摸索出一条适合中国的大型混凝土企业发展的道路，国际上大型的混凝土企业如西麦斯在美国就有超过1000家混凝土企业，豪瑞在澳大利亚有250多家混凝土企业。目前在中国国内，已经有企业通过跨不同省市地区整合的混凝土企业，不断扩大自己的规模，向着集团化的方向发展。 

　　在这里首先介绍一下华新集团混凝土产业发展情况，和中国混凝土行业目前的现状，最后谈谈对大型混凝土企业发展方向的一个思考。 

　　一、华新集团混凝土产业发展情况 

　　1. 华新混凝土发展战略 
　　华新是一个百年的水泥企业，今年为止水泥产能是7000多万吨，在水泥之外有混凝土、骨料、环保、装备制造，对于这样的企业发展混凝土的方向和定位是很清晰的，纵向一体化下卓越的客户价值战略，主要目的是保护水泥销售渠道，由于在这个过程当中有40多个水泥生产基地7000多万的产能，所以必须围绕水泥基地发展我们的混凝土，对混凝土企业的管控就形成了一个挑战，所以华新在IT平台上突出管控，突出服务，信息管理平台加匹配的组织架构从供应到生产在到销售的全程管控，创造成本领先优势，快速理解客户，实现最佳购买体验 

　　2.华新混凝土发展历程 
　　从2005年开始到现在，华新混凝土已经拥有52个搅拌站，80条生产线，整个累积产能超过2000万立方米，今年目前产能451万立方米，计划产能700万立方米，和其它大型的混凝土企业相比，在规模上我们远远落后与他们，但从发展历程规划上来说，我们并不想超常规的发展，而是一直围绕着水泥、矿粉、骨料这些资源性的产品，以混凝土为渠道保证这些上游产品的销售。 

　　在管控上，华新混凝土从以前的“站长负责制”，到现在类似于国外大型混凝土企业的区域负责制，把搅拌站的非生产职能分离开来，在这种模式下，并购扩张就相对简单，对混凝土企业的并购只是并购一个生产单元，这为扩张提供便利。总部职能部门工作也更加清晰，制定规则，监督执行，支持服务，还有对营销过程中最重要的应收账款的管理，专门有信用控制体系，强化应收账款管控对事前，事中和事后全方位的管理。华新的信息化建设对比于西麦斯这样行业公认的建立在IT和金融俩个轮胎上高速发展的传统行业典范完善的难以想象，某种程度上比西麦斯还有特点，结合混凝土的特点专门发展了华新混凝土的IT平台，同时和武汉理工大学也建立研发中心也做了很多工作。 

　　二．中国商品混凝土行业发展现状 

　　与2011年相比，中国混凝土行业在2012年有了翻天覆地的变化。2012年世界混凝土10强中只有一家不是水泥企业，中国混凝土10强中有三家不是水泥企业，这个过程中特别是央企中国建材为主导的大规模并购，高速的发展，快速的扩张，加速了国内混凝土行业放生了较大的变化。 

　　1.目前在中国，商品混凝土行业具有自身的特点 ： 

　　定位不明：材料特性、资质按照建筑施工企业分包资质管理 

　　法规滞后：标准落后于行业发展、行业定位有偏差 

　　赊销属性：搅拌站设备、原材料、运输设备赊购，产品赊销 

　　发展阶段：集中度低、管理水平低、环保投入低、应收款高 

　　产能过剩：技术门槛被投资门槛取代、产能快速释放、利用率逐年下降 

　　竞争无序：赊销抢单、地方势力掌控原材料与销售、偷漏税。。 

　　质量风险：质量是命、利润是钱，行业处于要钱不要命的状态 

　　冲动扩张：超常规发展、扩张动机难持续 

　　总的来说：小――小规模小企业太多是小。弱――大企业是大而不强是弱。乱――行业从法律法规到竞争态势是乱象。 

　　2.世界/中国混凝土发展阶段讨论 

　　从世界上看混凝土行业的发展有着一定的规律：首先是起步阶段，地域明显本地企业小规模、垄断经营，利润高，2005年这种现象还是比较明显的；发展阶段：09年开始无序竞争、应收款上升、大企业进入；规模化阶段：并购小企业、大规模企业出现。目前国内的混凝土行业正处于发展阶段逐步迈向规模化阶段。在这个阶段也带来了一些问题，管控没有跟上，人才没有跟上，行业的经验和特点认识的也不清楚。之后是一体化阶段：产业链进一步上下延伸、规模扩张，最后肯定会进入一个成熟发展良性的阶段。 

　　三、大型混凝土企业发展方向 

　　1.延伸产业链，打造一体化优势 

　　大型混凝土的发展方向就是产业一体化，一体化实际上是围绕水泥，骨料，外加剂，运输，混凝土施工，房地产开发，住房产业化，甚至未来的金融融资等等的一体化，打造一体化是要贴近客户，避免纵向市场失灵，加强市场掌控。 

　　2.几种主要的混凝土企业一体化形态 

　　水泥行业在过剩的情况下必然会走发展混凝土产业这条路，建筑公司为了服务和质量也会向上游发展混凝土，有一批单纯的混凝土企业也在扩张和发展。这几种发展形态造成发展目的不一样，上游的水泥企业一体化是为了保护水泥销售渠道，下游建筑公司一体化是为了项目质量的管控，混凝土企业做扩张主要目的是想依靠混凝土业务增加本身盈利，所以这些不同的行业在混凝土行业扩张目的不一样，必然带来运营的管理理念上，竞争的态势上，商业模式上不一样，造成不一样的挑战。 

　　3.混凝土业务大型化的挑战 

　　⑴.并购方面 

　　历史项目的质量纠纷 ；土地权证的不规范、不齐全；政府换届的政治影响以及城市发展的搬迁；私营企业违规新建现象普遍，正规大型企业很难通过正常渠道获取准入；地方政府对分、子公司的设立限制不能满足实际发展需求；企业在并购重组中面临各种权证交接过程中的限制条件，无法有效的实现快速整合。 

　　⑵.运营方面 

　　远远低估了混凝土行业的复杂性，以水泥、建筑的运营经验经营混凝土，忽略了管控和服务的复杂性，造成很多水泥企业快速进入混凝土行业会出现一系列的问题；对混凝土属地化产业特点和个性化服务性行业特点缺乏认识；缺乏现代化管控手段；缺乏专业化混凝土人才；行业阶段性的挑战使决策者犹豫不决， 

　　4. 大型混凝土企业责任 

　　加快市场整合，推动行业理性竞争，通过产品技术优势，提供整体解决方案，推动现有行业标准的严格监管与执行、促进行业标准的完善与提升，抵制低价、赊销抢夺订单，加强质量控制，杜绝偷税漏税问题，保护环境创建环境友好型企业。推动良性的市场竞争，推进新技术、新产品研发。树立行业标杆，提高行业准入门槛 ，改变消费习惯，引导市场需求，发展循环经济，发展低碳混凝土，推动产业升级。 

　　5.大型混凝土企业运营模式 

　　建立信息平台，实现远程标准化管理，实行区域管控，一个区域控制一部分搅拌站，区域上面是总部，实行三级管控模式的设计，在ERP、SAP平台上实施管控，职能部门和生产单元分离开来，实现标准化，可复制化的管理模式。 

　　四、混凝土行业的成熟阶段 

　　大型混凝土企业之间进行合资、合并后，混凝土行业将进入一个低利润，低应收款的一个行业阶段，之前的高利润时期加快了潜在的竞争对手进入混凝土行业，但未来混凝土行业必然是低利润的。 

　　建筑行业的混凝土企业在行业中的影响力恐怕会逐渐的弱化，它毕竟属于下游，可以通过社会化的混凝土供应来解决施工过程中的项目质量的管控。 

　　未来水泥行业的混凝土业务必然会得到继续加强，水泥过剩是不可避免的，没有混凝土渠道的保护，水泥的销路必然会受到极大的挑战，甚至关系到水泥行业的生死存亡，水泥企业之间可能会更理性，因为水泥是资源性产品，价格会不断上升，混凝土作为一中非资源产品，作为一种渠道，会维持一个很低的利润，这样的低利润会有效抑制竞争对手的进入，纵向一体化的利润得到体现，混凝土本身的利润受到压制，所以对单一的混凝土业务企业是一个挑战，对建筑行业做混凝土行业也是一个挑战，未来一定会是以水泥企业为主导地位的混凝土大型企业，和有技术和管控优势的单纯混凝土企业并存，大规模企业之间通过置换规避垄断的风险，甚至进行合资来共同控制水泥骨料渠道，这样的事情在国外都已经发生了，在理性化后的国内混凝土行业也会发生。 

　　为了能够促进混凝土行业的可持续发展必须发挥各级协会的力量，共同推动促进行业健康可持续发展的相关政策法规；行业同仁凝聚共识，同心协力引导市场需求；科学发展、理性竞争，共同提高行业技术和运营标准；全行业共同关注混凝土专业人才的培养 。